La creación y recuperación rápidas de contenido y conocimientos relevantes son fundamentales para mejorar la experiencia general del cliente. Los líderes de aplicaciones deben seguir estas siete mejores prácticas para impulsar la mejora en la entrega de contenido y conocimiento para sus clientes.

Visión general

Desafíos clave

Las organizaciones han realizado una inversión significativa en soluciones de experiencia de usuario. Sin embargo, a los clientes todavía les lleva mucho tiempo encontrar lo que es útil y relevante.

Las organizaciones a menudo diseñan portales de clientes sin considerar qué información requieren los clientes y cómo buscan esa información.

Varios proveedores de software venden a organizaciones con el objetivo de reducir el esfuerzo del cliente en la búsqueda de información relevante, pero esto puede crear islas de soluciones y silos de información.

Recomendaciones

Los líderes de aplicaciones que respaldan el servicio al cliente y el soporte deben:

Implemente el pensamiento de diseño «de afuera hacia adentro» con el equipo de diseño de la experiencia del usuario aprovechando la observación contextual, las entrevistas no estructuradas y las técnicas de entrevista de flujo de trabajo.

Aumente la consistencia de la información y la facilidad de acceso mediante la consolidación de bases de conocimientos orientadas al cliente y al agente.

Seleccione soluciones de gestión del conocimiento que incluyan capacidades de optimización de motores de búsqueda para exponer mejor el conocimiento generado por la comunidad y la empresa a las herramientas de búsqueda en Internet.

Utilice la inteligencia artificial conversacional (IA) para nuevos tipos de participación «conversacional» cuando los clientes buscan información.

Supuestos de planificación estratégica

Para 2023, las organizaciones en etapas avanzadas de transformación digital descubrirán que la mala experiencia del cliente es su mayor barrera para un mayor éxito.

Para 2025, las organizaciones de servicio al cliente que incorporen IA en su plataforma multicanal de interacción con el cliente elevarán la eficiencia operativa en un 25 %.

Para 2022, el 85 % de las interacciones de servicio al cliente comenzarán con el autoservicio, frente al 48 % en 2019.

Para 2023, las organizaciones que forman parte de un ecosistema empresarial digital conectado tendrán el 40% de sus casos de servicio al cliente iniciados por socios en ese ecosistema.

Introducción

El fomento exitoso de las relaciones con los clientes requiere comunicaciones perspicaces, relevantes y oportunas a través de múltiples canales (como cara a cara, teléfono, web, correo electrónico, redes sociales y SMS) y a través de una gran cantidad de dispositivos tradicionales y nuevos.

Las organizaciones suelen tener una arquitectura de contenido/información muy compleja y flujos de trabajo de casos de servicio. Esto dificulta que sus clientes encuentren información relevante rápidamente. La rápida creación y recuperación de contenido y conocimiento relevante son atributos clave de las empresas líderes. En esta investigación, compartiremos siete prácticas recomendadas para los líderes de aplicaciones. Un desafío común al que se enfrentan las organizaciones es que, a menudo, necesitan una combinación de todas las herramientas y mejores prácticas para lograr el objetivo, en lugar de usar solo una o dos.

Tradicionalmente, la gestión del conocimiento no ha aparecido en ninguna encuesta de usuarios como una prioridad empresarial o tecnológica. Sin embargo, como se informó recientemente en «Análisis de la encuesta: Madurez de la experiencia del cliente y prioridades de inversión, 2019», una proporción significativamente mayor de encuestados que indicaron una mayor madurez de CX espera aumentar la inversión en herramientas de gestión del conocimiento para proyectos de mejora de CX, en comparación con aquellos con menor madurez. niveles.1

Análisis

Implemente el pensamiento de diseño de afuera hacia adentro aprovechando las técnicas para comprender los objetivos de los usuarios internos y externos

El pensamiento de diseño es una metodología establecida para el diseño de productos, pero es relativamente nuevo para las soluciones proporcionadas por TI. Utiliza un enfoque de afuera hacia adentro, lo que requiere que el diseñador camine una milla en los zapatos del usuario y va más allá del diseño tradicional centrado en el usuario, lo que requiere una verdadera empatía con el usuario. Este nivel de comprensión solo se puede crear mediante la observación, y el diseño basado en datos es un principio fundamental del pensamiento de diseño.

Al diseñar aplicaciones orientadas al cliente o portales web, las organizaciones a menudo diseñan las funcionalidades y la arquitectura de la información en función de la comprensión del contenido y la estructura del conocimiento desde el punto de vista de la organización, sin tener en cuenta los objetivos de los clientes.

Las soluciones de TI tradicionales generalmente resuelven un problema de alcance limitado para garantizar una solución efectiva. El pensamiento de diseño no se enfoca en resolver un problema, se enfoca en lograr una meta. Este cambio sutil abre el espacio de oportunidades y permite a los diseñadores derivar soluciones más creativas que brindan más valor o facilidad de uso para el cliente final, y que no están limitadas por los límites de la resolución tradicional de problemas.

Las emociones son parte de la experiencia del cliente, y los diseñadores deben ser capaces de empatizar con la situación del usuario y enumerar los estados emocionales de los usuarios (frustración, desilusión, ansiedad, etc.). Esto se hace mediante un proceso de:

Observar: ver a las personas y sus comportamientos en contexto. Identificar patrones de comportamiento y significado potencial, que a menudo son cosas diferentes.

Involucrar: entrevistar, pero de una manera abierta y no estructurada. Buscando cómo las personas entienden y explican lo que hacen y las historias que cuentan.

Observar y escuchar: pedirle a alguien que realice sus tareas, observar detenidamente lo que hace y pedirle explicaciones. Pregunte sobre la tarea, su contexto y cómo la entienden.

La comprensión y análisis del usuario se puede potenciar con el uso de mapas de empatía. Tres enfoques pragmáticos de la empatía incluyen talleres, entrevistas y sesiones de diseño.

El pensamiento de diseño también requiere un enfoque colaborativo, abierto e iterativo. Las metodologías de diseño ágil emplean un modelo de este tipo, pero el pensamiento de diseño agrega una actividad de lluvia de ideas sin restricciones, donde se lanzan muchas ideas. Ninguna idea es mala idea, y se alienta a las personas a pensar creativamente. Dependiendo de la cultura de la organización, esto puede no ser fácil de implementar y puede requerir una gran gestión del cambio.

A través del uso de la empatía, la lluvia de ideas, la iteración y la colaboración, el pensamiento de diseño puede mejorar la experiencia del usuario y, por lo tanto, la experiencia del cliente de la tecnología. Los líderes de aplicaciones deben seguir el ejemplo establecido por los equipos de productos para mejorar la experiencia general del cliente mediante el uso del pensamiento de diseño.

Aumente la consistencia de la información y la facilidad de acceso mediante la consolidación de las bases de conocimiento orientadas al cliente y al agente

Un representante de atención al cliente dedica, en promedio, el 20 % de su tiempo a comprender las preguntas, buscar la información correcta y responder al cliente. Mientras que los empleados luchan por encontrar respuestas a las preguntas, los clientes enfrentan el mismo desafío.

Muchas organizaciones de servicio al cliente enfrentan este desafío implementando o actualizando bases de conocimiento orientadas al cliente y orientadas al agente. La entrega mejorada de conocimiento contextual a un empleado o cliente reduce el tiempo de respuesta de un proveedor entre un 20 % y un 80 %, lo que aumenta la competencia y la satisfacción.

Sin embargo, no es inusual que las organizaciones implementen múltiples bases de conocimiento y creen islas de conocimiento. Estos pueden ser para:

Un grupo particular de empleados.

Diferentes canales de participación (por ejemplo, uno para respuesta de voz interactiva [IVR], uno para soporte móvil en la aplicación y otro para asistente virtual de clientes).

Acceso directo de los clientes (por ejemplo, para autoservicio web).

Socios de la industria (por ejemplo, para socios de reparación y mantenimiento o contratistas de servicios de campo).

Para algunos, también hay un tesoro de conocimientos capturados en grabaciones de llamadas de servicio al cliente e instancias de colaboración entre miembros de equipos discretos, como técnicos de servicio de campo, y en publicaciones de clientes en sitios de redes sociales. El mercado en general se encuentra solo en las primeras etapas de captura e indexación de este tipo de fuentes tribales o «en la sombra» no estructuradas para fines de gestión del conocimiento e incentivar su contribución. Curar esta entrada será fundamental para integrarla en el ecosistema de conocimiento más amplio de una empresa.

En las grandes empresas, puede haber decenas de sistemas dispares donde se crea, almacena y recupera el conocimiento. La proliferación de aplicaciones dispares genera silos de conocimiento corporativo y, a menudo, una experiencia de usuario frustrante para los empleados de atención al cliente.

Los líderes de aplicaciones deben observar este panorama dispar de bases de conocimiento y evaluar un camino para racionalizar la cantidad de sistemas de conocimiento mediante la consolidación en torno a proveedores clave donde la funcionalidad especializada no es realmente necesaria. Estimamos que las empresas que emprenden proyectos de consolidación del conocimiento en toda la empresa pueden reducir los costos de mantenimiento de la aplicación de gestión del conocimiento entre un 15 % y un 40 %. Mejorará la velocidad de creación y publicación del conocimiento en múltiples canales, acortará el tiempo de capacitación del aprendizaje automático o el motor de procesamiento del lenguaje natural y aumentará la tasa de precisión del contenido.

Reducir el costo dependerá de contar con una infraestructura de gestión del conocimiento troncal que sea escalable, compartible pero compartimentada por rol/tipo de usuario, y que se pueda buscar globalmente a través de muchos canales, como máquinas, dispositivos móviles, quioscos, sitios web, comunidades y redes sociales. Para muchos, el objetivo de consolidarse en un solo sistema de gestión del conocimiento puede ser poco realista tanto desde el punto de vista financiero como político. En estos entornos, el enfoque más práctico será aprovechar la federación de sistemas para establecer un único centro de contenido «lógico» donde todo el contenido relevante esté disponible a través de las API apropiadas entre una cantidad racionalizada de sistemas. Reducir este número a solo unos pocos sistemas comunes también respaldará un enfoque centrado en el cliente y el empleado en la disciplina de gestión del conocimiento para brindar conocimiento contextual y consistente a los empleados y clientes en cualquier canal.

También es importante saber con qué frecuencia los empleados solo preguntan a sus colegas, en lugar de buscar en las bases de conocimientos. Tanto la colaboración como las herramientas para permitirla son críticas. Por ejemplo, al usar una herramienta como Slack, los empleados pueden consultar un sistema CRM para obtener información en un canal de chat grupal persistente para que el equipo pueda dialogar al respecto.

Seleccione soluciones de gestión del conocimiento para exponer mejor el conocimiento corporativo y generado por la comunidad a las herramientas de búsqueda en Internet

Muchas organizaciones de servicio al cliente invierten en el autoservicio web del cliente para exponer el conocimiento a los clientes que visitan su sitio corporativo y a las comunidades de clientes como un vehículo para el soporte entre pares. Sin embargo, inicialmente no consideran cómo llegarán los clientes a estos sitios, y subestiman el impacto del comportamiento común de los clientes de «buscarlo en Google» cuando buscan respuestas.

Si esto no se aborda adecuadamente, cuando los clientes consultan una solución en un motor de búsqueda, otras fuentes de información se califican como los primeros resultados. Esto conduce a la frustración, un mayor esfuerzo del cliente y la pérdida de oportunidades de venta y participación.

Este desafío se puede superar seleccionando soluciones de conocimiento, soluciones de comunidad de clientes y socios con capacidades de optimización de motores de búsqueda (SEO).

Además, un entorno comunitario activo ayudará. Las comunidades activas generan una gran profundidad y amplitud de variedad y escala de conocimiento. Los motores de búsqueda captan la redacción exacta, que los clientes aportan a la comunidad cuando hacen una pregunta en un foro en particular. Los motores de búsqueda también identifican los sitios visitados con más frecuencia. Esto significa que a medida que las organizaciones atraen a más clientes a la comunidad a través de motores de búsqueda o a través de sus propios equipos de marketing, ventas y servicio al cliente, aumenta la probabilidad de que los clientes sean expuestos como una fuente confiable de conocimiento.

Para algunos, será importante seleccionar estas fuentes de conocimiento para garantizar que la información confidencial o competitiva no se exponga inadvertidamente. Esto se puede gestionar haciendo que algunos elementos seleccionados sean más difíciles de encontrar o que solo se puedan encontrar si el cliente tiene el código de error o la contraseña específicos.

Apoye la toma de decisiones complejas al ofrecer una experiencia de servicio guiada

Cuando las organizaciones tienen una arquitectura de contenido/información muy compleja y flujos de trabajo de casos de servicio, es un desafío para los agentes y clientes lograr sus objetivos deseados de manera eficiente, si es que lo logran.

En sectores como los medios y las comunicaciones, donde la solución de problemas puede ser difícil de abordar, y la banca, donde los flujos de procesos como la «creación de cuentas» pueden ser bastante complejos, un enfoque guiado puede simplificar enormemente las cosas. Gartner ve a las organizaciones creando experiencias de servicio guiadas, como aquellas que utilizan tecnologías de proveedores como Almawave, BeyondCore, CRMNEXT, Genesys, Jacada, Oracle (Intelligent Advisor), Panviva, SpiceCSM, Vlocity y WalkMe.

Estos sistemas ayudan a los empleados a simplificar y automatizar la recopilación de todo el conocimiento necesario para captar las necesidades del cliente, analizar la situación, generar soluciones para satisfacer esas necesidades y ayudar con la entrega de los procesos asociados. Esto incluirá la capacidad de mostrarle a un agente lo que se debe hacer a continuación en una interacción resaltando la siguiente actividad que se realizará en el escritorio. Los ejemplos podrían incluir un mensaje emergente que diga «presione aquí» o resaltar un campo específico en rojo que debe completarse a continuación. Dicha guía se configura de antemano mediante un asistente que ejecuta el proceso deseado, capturando las etapas clave. Dentro de la organización de ventas, la venta guiada no es un mercado nuevo; es un dominio establecido dentro de una plataforma de configuración, precio y cotización (CPQ). Pero la organización de servicio al cliente es mucho menos madura, y aún más rara es la exposición del mismo motor a los clientes en línea para ayudarlos con el autoservicio.

Los sistemas deben ser flexibles y ajustar dinámicamente su nivel de participación en función de la madurez del empleado/cliente al que se contrata. Por ejemplo, un agente experimentado puede necesitar poca intervención y puede encontrar frustrante y degradante un enfoque de orientación de mano dura, mientras que un agente nuevo que acaba de incorporarse agradecerá esta ayuda. De hecho, se ha demostrado que las organizaciones que adoptan esta tecnología pueden reducir su tiempo de incorporación porque los agentes necesitan estar menos actualizados en todos los sistemas y procesos organizacionales. Las herramientas de orientación pueden adaptarse a estas posibles deficiencias.

Mejore la búsqueda de sitios y aplicaciones aprovechando las capacidades de procesamiento de lenguaje natural y análisis semántico

El comercio digital, el autoservicio web, los sitios de presentación de contenido y las aplicaciones móviles dependen de la capacidad de profundización de la búsqueda para que la información se pueda recuperar rápidamente de vastos repositorios. Los árboles de navegación son inherentemente menos eficientes para localizar información. Sin embargo, muchos jefes de marketing y servicio al cliente, así como sus contrapartes de TI, tratan la búsqueda de sitios como una mercancía. La experiencia del usuario final rara vez es óptima, y ​​la capacidad de los clientes o empleados para localizar información relevante rápidamente es a veces un desafío.

Las tecnologías de búsqueda son muy variadas y las organizaciones tienen muchas opciones cuando buscan mejorar su capacidad para recuperar las respuestas más relevantes a las solicitudes de los clientes. Muchos productos de gestión del conocimiento se entregan con tecnologías de búsqueda integradas y algunos proveedores de búsqueda han desarrollado productos de base de conocimiento como parte de sus estrategias de especialización. El procesamiento del lenguaje natural sigue siendo prometedor, al igual que el análisis semántico que examina documentos con inteligencia lingüística, análisis estadístico y otros medios de comprensión. La capacidad de encontrar documentos será más desafiante a medida que los documentos dependan cada vez más de videos o imágenes. La búsqueda de videos es particularmente problemática porque los metadatos que ocurren convencionalmente son escasos y los léxicos visuales aún no están definidos. Sin embargo, el uso de análisis de voz en la parte de audio de las grabaciones de video presenta un punto de entrada inicial para analizar, clasificar y etiquetar esta fuente de conocimiento.

Es importante que los líderes de aplicaciones desarrollen mapas de lo que se debe buscar y los objetivos de búsqueda de clientes y empleados, como parte de la fase de preparación de los proyectos de búsqueda.

Use IA conversacional para permitir nuevos tipos de compromiso conversacional cuando los clientes buscan información

Un asistente de cliente virtual (VCA) es una aplicación comercial que a menudo se implementa en la web para simular una conversación para entregar información. Las versiones avanzadas toman medidas en nombre del cliente para realizar transacciones.

Los VCA se vuelven muy útiles cuando se implementan en un sitio de atención al cliente complejo, que normalmente requiere que los clientes naveguen a través de una jungla de información y conocimiento para ubicar la información que están buscando.

Los líderes de aplicaciones y sus equipos se esfuerzan mucho por mejorar las experiencias de los usuarios de los sitios web orientados al cliente. Aún así, si la estructura de información y conocimiento es muy compleja, diseñar mejor el sitio web puede ayudar, pero el problema no desaparece por completo.

Un asistente de cliente virtual (VCA) brinda a los clientes posibilidades de «atajos», una forma en que los clientes pueden ubicar directamente la información correcta sin muchos clics del mouse y capas de navegación.

Otro caso de uso importante es cuando los clientes necesitan buscar información mientras usan una aplicación móvil o en una aplicación de mensajería del consumidor. La pantalla más pequeña de un teléfono inteligente, las funcionalidades limitadas permitidas en una aplicación móvil y la naturaleza conversacional de una aplicación de mensajería hacen que implementar un VCA sea una buena opción para crear un compromiso conversacional con los clientes.

El compromiso con un VCA es posible a través de la web, SMS, aplicaciones de mensajería para el consumidor, aplicaciones móviles, comunidades entre pares, quioscos y otras interfaces móviles o basadas en la web, y el compromiso se basa en texto. Además, un VCA puede admitir la participación basada en voz y texto en situaciones en las que está habilitado el procesamiento de voz. El VCA se basa en repositorios de conocimiento y tecnologías de procesamiento de lenguaje natural.

Los altavoces inteligentes abren nuevas oportunidades para que las organizaciones brinden información a los clientes en su entorno doméstico, a través de tecnologías de inteligencia artificial conversacional basadas en voz.

Los líderes de aplicaciones deben considerar el uso de una IA conversacional como VCA, chatbot y parlantes inteligentes para ahorrarles a los clientes el esfuerzo de navegar por estructuras complejas del sitio y reducir la dependencia de los clientes en costosos canales de soporte telefónico o presencial. Un gran VCA ofrece más que solo información. Enriquece la experiencia del cliente, asiste al cliente a lo largo de la interacción en línea y, en algunos casos, procesa transacciones a través de la automatización y la integración con sistemas back-end.

Contextualice las experiencias con contenido específico y relevante en todos los canales de interacción

La personalización es ahora un imperativo estratégico. Ha evolucionado de un “agradable tener” a una “necesidad de tener”. La personalización se puede lograr con la ayuda de motores «independientes» dedicados o como parte de su plataforma de experiencia digital general (consulte «Definición de la plataforma de experiencia digital»). La información personalizada, relevante y contextual puede ahorrar mucho tiempo a los clientes. Los clientes también esperan que las organizaciones los conozcan y que las comunicaciones se adapten a su contexto específico.

La contextualización de las experiencias es posible mediante el acceso a una multitud de conocimientos. Luego, podrá aumentar el compromiso con el público objetivo con la ayuda de la comprensión holística resultante que brindan estos conocimientos colectivos. En esencia, hay cuatro áreas principales de conocimiento: entorno, identidad, comunidad e intención. En general, dichas fuentes se pueden dividir en información histórica sobre el cliente e información que pertenece a la interacción actual en tiempo real (por ejemplo, dispositivo, aplicaciones, sesiones de navegación, uso compartido social y ubicaciones) para formar la base del presente. contexto. Es fundamental hacer ambas cosas: unificar lo que se sabe sobre los clientes a través de canales generalmente separados (fuera de línea y digitales) para obtener una mayor comprensión de ellos y brindar experiencias atractivas basadas en esa comprensión.

Las organizaciones deben cambiar la iniciativa de comunicación de una perspectiva táctica de “empuje” a un enfoque estratégico en la perspectiva del cliente. Enfatice las comunicaciones relevantes con el cliente con alta continuidad en todos los canales y todas las fases del viaje de por vida del cliente. Mueva el contenido de la distribución de un solo canal a la distribución multicanal, de la comunicación multicanal a la comunicación entre canales, y optimice las comunicaciones con los clientes para los canales digitales. Como líder de aplicaciones, debe:

Adopte un enfoque de «listo, dispare, apunte» para lanzar sus esfuerzos de contextualización mediante la recopilación de datos e información de sus canales digitales, incluso si aún no sabe cómo usarlos.

Utilice el pensamiento de diseño y comience con los resultados organizacionales que desea lograr. Luego identifique los conocimientos que necesita recopilar para lograrlos. Luego comience a ofrecer experiencias de mejora progresiva basadas en esos conocimientos.

Construya su reserva de conocimientos de forma incremental con el tiempo. Comience con los datos que ya tiene.

Comience con algo pequeño y simple, y aumente la complejidad según sea necesario. Por ejemplo, será más hábil para dominar las pruebas multivariadas cuando haya experimentado con intentos menos complejos utilizando pruebas A/B.

Evidencia

1 Los resultados presentados como parte de la investigación «Análisis de la encuesta: Madurez de la experiencia del cliente y prioridades de inversión, 2019» de Gartner se basan en un estudio de Gartner realizado para comprender las prioridades, los planes de inversión y las situaciones que se enfrentan en las iniciativas de experiencia del cliente. Esta investigación principal se realizó en línea del 12 de marzo al 2 de abril de 2019 entre 244 encuestados en América del Norte, Europa Occidental y APAC.

Las empresas fueron evaluadas por tener un mínimo de $ 50 millones en todo el mundo en ingresos anuales para el año fiscal 2018 y un mínimo de 250 empleados en todo el mundo. La muestra representa organizaciones en los EE. UU. (n = 53), Canadá (n = 11), el Reino Unido (n = 62), India (n = 29), Singapur (n = 26) y Australia/Nueva Zelanda (n = 63) .

Para calificar, los encuestados tenían que liderar el establecimiento de objetivos y prioridades estratégicos para al menos una actividad de proyecto relacionada con CX (85 %) o en un equipo responsable de cumplir con los objetivos y prioridades estratégicos (15 %). También deben conocer las prioridades comerciales y/o los beneficios comerciales para al menos un proyecto de experiencia del cliente en el último año.

Se aplicaron cuotas por países, industrias, función, participación en CX e ingresos anuales.

El estudio fue desarrollado en colaboración por los analistas de Gartner y el equipo de investigación principal.

Descargo de responsabilidad: los resultados no representan hallazgos «globales» o el mercado en su conjunto, pero reflejan el sentimiento de los encuestados y las empresas encuestadas.

2 Un mapa de empatía es una herramienta de colaboración que los equipos pueden usar para obtener una visión más profunda de sus clientes. Al igual que una persona de usuario, un mapa de empatía puede representar un grupo de usuarios, como un segmento de clientes. Se pueden encontrar ejemplos de mapas de empatía en Pinterest.